O franchising brasileiro fechou o exercício anterior com faturamento recorde de R$ 301,7 bilhões, crescimento nominal de 10,5%, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O mesmo balanço, porém, revela o outro lado da expansão: o índice de encerramento de operações subiu de 6,4% para 7,4%, e o saldo líquido entre aberturas e fechamentos caiu de 11,4% para 10,6% em relação ao ano anterior. Em síntese, mais unidades fecharam justamente no ano em que o setor mais faturou.
Existe uma lógica muito comum no franchising: enquanto a rede está crescendo, os holofotes da operação encontram-se direcionados em expansão, vendas e abertura de unidades. O jurídico, por sua vez, costuma a receber atenção em ato posterior, quando aparece um conflito, uma reclamação ou um problema operacional mais sério. O histórico demonstra que uma operação de franquias não enfrenta os mesmos desafios ao longo do tempo. O que serve para uma rede com dez unidades se torna insuficiente quando a marca passa a operar em diferentes estados, com perfis distintos de consumidores, fornecedores, franqueados e dinâmicas regionais próprias.
Por isso, o Contrato de franquia não pode ser tratado como documento estático. A Lei de Franquias (13.966/2019) define os requisitos mínimos do sistema, Circular de Oferta, delimitação territorial, condições de rescisão e não concorrência, mas cumprir os requisitos é o piso, não o teto. O referido instrumento precisa acompanhar a evolução da rede, os verdadeiros riscos identificados na operação e as transformações do próprio negócio. Quando isso não acontece, a franqueadora perde capacidade de controle, padronização e, no limite, força jurídica para sustentar cobranças futuras.
É comum que problemas operacionais revelem lacunas que não estavam previstas no contrato original. Campanhas locais, uso inadequado da marca, padrões de atendimento, segurança operacional, conflitos territoriais e protocolos sanitários surgem no cotidiano da operação muito antes de aparecerem formalmente em uma cláusula. E é aí que muitas redes percebem que o jurídico não pode funcionar apenas de maneira reativa. O advogado que atua no franchising precisa entender a operação real da rede: dialogar, com frequência, com consultores de campo, acompanhar dificuldades recorrentes dos franqueados, identificar comportamentos que geram risco e transformar essas informações em prevenção jurídica.
Além disso, o risco de manter um modelo engessado não é abstrato. No franchising, pequenas tolerâncias operacionais podem virar precedentes perigosos. O exemplo mais recorrente é a flexibilização de padrões entre unidades: quando a rede permite campanhas sem critério claro, comunicações desalinhadas ou exceções frequentes para determinados franqueados, ela enfraquece a própria capacidade de cobrança posterior. No plano jurídico, a tolerância reiterada pode fundamentar alegações de tratamento desigual entre franqueados e dificultar a aplicação de penalidades.
A ausência de padronização também cobra seu preço fora dos Poder Judiciário. O consumidor não diferencia franqueado e franqueadora: a experiência ruim em uma unidade contamina a rede inteira. Esse risco é ainda mais sensível em segmentos como alimentação, estética, saúde e bem-estar, onde a exposição consumerista é, naturalmente, maior e qualquer falha operacional pode gerar consequências relevantes para toda a rede.
Por fim, crescimento acelerado, por fim, amplia vulnerabilidades que no início da operação não eram visíveis. Cláusulas que, hoje, parecem suficientes deixam de atender a realidade conforme a rede ganha escala. O jurídico moderno no franchising precisa participar da construção estratégica da operação, atuando próximo das áreas de expansão, marketing, operação e tecnologia, e não apenas da formalização dos contratos. O advogado da área de franchising não deve apenas tirar pedido em seu escritório.
